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Die Stellenbeschreibung in Kindertagesstätten

Kathrin Hohmann

09.02.2017 | Fachbeitrag Kommentare (0)

Inhalt
  1. Was bedeutet Förderung von MitarbeiterInnen? 
  2. Instrumente zur Förderung von MitarbeiterInnen 
  3. Die Stellenbeschreibung
  4. Die Bedeutung der Stellenbeschreibung
  5. Aufnahme des Ist-Zustandes
  6. Der Weg zum Soll-Zustand
  7. Anfertigung und Einführung der Stellenbeschreibung
  8. Praxisbezug- Entwicklung der Stellenbeschreibung in einer Kindertagesstätte
  9. Erhebung des Ist-Zustandes am Praxisbeispiel
  10. Entwicklung der Stellenbeschreibungen
  11. Fazit
  12. Literatur

Zur Förderung von Mitarbeitern gibt es eine Reihe von Instrumenten und Vorgehensweisen. Im sozialen Bereich unterscheiden sich die Qualität und die Vielfältigkeit der Trägerstrukturen sehr stark. Einige Träger arbeiten sehr konzentriert und erfolgreich am Qualitätsmanagement, während andere Instrumente wie Mitarbeitergespräche oder Stellenbeschreibungen Fremdwörter sind. Das Verständnis von Führung sozialer Einrichtungen kann stark voneinander abweichen.

Für Träger, denen die Förderung ihrer MitarbeiterInnen ein Anliegen ist, wird Folgendes vertraut sein.
Im Folgenden wird das Instrument –die Stellenbeschreibung- erläutert und abschießend die Anfertigung an einem Beispiel einer Berliner Kita dargestellt. 

Was bedeutet Förderung von MitarbeiterInnen? 

Becker beschreibt in seinem Buch der Personalentwicklung Förderung folgendermaßen: „Förderung umfasst alle Maßnahmen, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung des individuellen beruflichen Weiterkommens zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden.“ (Becker 2009, S. 409). Es ist die Aufgabe der Förderung im Sinne der Personalentwicklung die Potenziale der Mitarbeiter zu erkennen, Anforderungen zu benennen, Beurteilungen und auch die Mitarbeitergespräche zu deuten. Daneben fördern Führungskräfte die Mitarbeiter durch Coaching, Planung des Karrierewegs, ggf. Planung der Auslandseinsätze und durch Mentoring. Durch die sich veränderte Arbeitswelt benötigen Mitarbeiter Unterstützung zur Bewältigung dieser. In Unternehmen, welche durch Dynamik gekennzeichnet sind, gibt es eine Vielfalt von Charakteren, Aufgaben und Tätigkeiten. Der Mensch wird nicht mehr als Arbeitskraft „funktionsbezogen eingesetzt“, sondern ist Mitgestalter seiner Tätigkeit (ebd., S. 410). Diese vielfältigen Gegebenheiten jedes Individuums gilt es zu fördern. So entscheidet sich ein Mitarbeiter in einem Unternehmen zu arbeiten, wenn er dort „(...) gute Möglichkeiten der persönlichen Förderung erwarten kann.“ (Becker 2009, S. 410). 

Instrumente zur Förderung von MitarbeiterInnen 

Es gibt eine Vielzahl von Instrumenten, die für die Förderung der Mitarbeiter von Bedeutung sind. Zu nennen die Stellenbeschreibung, ist die Beschaffung und Auswahl von Mitarbeitern, Einführung neuer Mitarbeiter, die Zielvereinbarung, die Leistungsbeurteilung, das strukturierte Mitarbeitergespräch, die Karriere- und Nachfolgeplanung, das Coaching und Mentoring sowie der Auslandseinsatz. Daneben sind auch die Arbeitsstrukturierung und Stellvertretung, die Vorbereitung auf den Ruhestand sowie die Freisetzung von Angestellten, Instrumente zur Förderung der MitarbeiterInnen (vgl. Becker 2009, S. 413ff.).

Im Folgenden wird auf eines dieser Instrumente im speziellen eingegangen und erläutert was darunter zu verstehen ist und wie diese in Einrichtungen angefertigt und gepflegt werden können. 

Die Anfertigung kostet Zeit, diese lohnt sich aber im alltäglichen Arbeiten sehr. Es werden Dopplungen oder Leerläufe aufgedeckt und durch einen engen Austausch mit den MitarbeiterInnen ein qualitatives Arbeiten ermöglicht.

Die Stellenbeschreibung

Denkt man an eine Stellenbeschreibung, so sieht man womöglich ein Formular vor sich, welches vom Vorgesetzten im stillen Kämmerchen entwickelt wurde, um dem Angestellten seine Aufgaben und Pflichten vorzugeben. Diese wird dann womöglich unterschrieben und abgeheftet und einmal jährlich bei einem MitarbeiterInnengespräch betrachtet. Das genau soll es nicht sein.

„Die Stellenbeschreibung ist ein Organisations- und Führungsmittel, mit dem der Aufgabenbereich eines Mitarbeiters festgelegt wird.“ (Berger 1989, S. 113). Der Stelleninhaber wird durch die Stellenbeschreibung darüber informiert, wo seine Stelle in der Organisationsstruktur einzuordnen ist und wie die Stellvertretungen geregelt sind. Es sind die Aufgaben und Kompetenzen sowie das Ziel der Stelle ablesbar (vgl. ebd.).

Besonders beim Arbeitsantritt eines neuen Mitarbeiters hilft eine solche Stellenbeschreibung richtungsweisend. Sie gibt Halt und eine genaue Struktur über die Aufgaben und deckt auf, an welchen Stellen der/ die MitarbeiterIn noch Unterstützung oder Fortbildungen benötigt,

Die Stellenbeschreibung legt fest, welche Tätigkeiten zur Erreichung des Ziels einer Stelle zu erfüllen sind. In einer Stellenbeschreibung werden zudem Hierarchien sichtbar (vgl. Becker 2009, S. 413). Im Personalbereich werden diese zur Analyse und Darstellung der Stellenanforderungen genutzt (vgl. Dincher 2003, S. 101). Die Stellenbeschreibung ist für die Führung und Organisation von großer Bedeutung. Die Anfertigung und auch die konsequente Pflege und Überarbeitung kostet Zeit und eine Schulung der Vorgesetzen für das Einführen von Stellenbeschreibungen ist ratsam (vgl. Hofstetter 2009, S. 7). Bevor eine Stellenbeschreibung angefertigt werden kann, sind bestimmte Vorarbeiten notwendig. Zu Beginn wird in der Regel mit der Analyse des Ist-Zustandes begonnen. Bei dem Aufbau der Personalorganisation ist das Wissen über die gegenwärtige Situation von Bedeutung. Im folgenden Punkt wird das Vorgehen beschrieben.

Die Bedeutung der Stellenbeschreibung

Eine Stellenbeschreibung dient dazu, dass ein Mitarbeiter die von ihm erwarteten Leistungen und Aufgaben selbstständig erfüllen kann. Jeder Mitarbeiter hat einen Anspruch auf diese Informationen. Die Pflicht des Arbeitgebers ist, seine Mitarbeiter über die Aufgaben und Verantwortungen zu informieren (vgl. Berger 1989, S. 15).

Nach Knebel und Schneider soll durch die Einführung von Stellenbeschreibungen erreicht werden, dass die „funktionale und disziplinarische Stellung des Mitarbeiters“ (Knebel/ Schneider 2012, S. 11) definiert ist und die Aufgaben konkret zu beschreiben sind. Darüber hinaus werden die Kompetenzen bestimmt sowie seine Selbstständigkeit und Eigeninitiative gefördert. Die Vergütung ist „anforderungs- und leistungsgerecht zu gestalten.“ (ebd.). 

Freigestellt ist es dem Arbeitgeber, ob dies mündlich oder schriftlich erfolgt und wie detailliert dies vorgenommen wird. Es empfiehlt sich bei mündlicher Einweisung ein Protokoll anzufertigen. „Die Stellenbeschreibung kann daher auch als die Niederschrift über die dem Mitarbeiter übertragene Verantwortung in Form von Zielen, Aufgaben, Kompetenzen und weiterer stellenbezogener Einzelheiten betrachtet werden.“ (Berger 1989, S. 15f.). Der Vorgesetzte trägt nicht die alleinige Verantwortung, sondern überträgt diese auf die Ebenen, die sich vorrangig damit beschäftigen (vgl. Knebel/ Schneider 2012, S. 12). „Dies alles zielt darauf ab, Bedürfnisse der Mitarbeiter zu erfüllen und gleichzeitig die Effizienz der Leistung im Unternehmen zu verbessern.“ (Knebel/ Schneider 2012, S. 12). Werden Stellenbeschreibungen schriftlich festgehalten, so hat dies zwischen Vorgesetzten und MitarbeiterInnen folgende Konsequenz: Dem Mitarbeiter wird deutlich gemacht, welche Aufgaben und Kompetenzen an ihn übertragen werden und dass der Vorgesetzte die Ausführung dieser Aufgaben erwartet. Für den Mitarbeiter wächst das Verantwortungsbewusstsein und er wird sich für seine Aufgaben einsetzen und das Vertrauen, welches in ihn gesetzt wird, verantworten. Für den Vorgesetzten wird durch schriftliche Fixierung der Stellenbeschreibung deutlich, dass er sich (ohne Anlass) nicht in die Erledigung der Aufgaben seines Mitarbeiters einmischen darf. Dies setzt die Einarbeitung eines Mitarbeiters voraus.

Aufnahme des Ist-Zustandes

Bevor eine Stellenbeschreibung erstellt wird, gilt es den Ist-Zustand der Tätigkeiten, welche an den verschiedenen Arbeitsplätzen durchgeführt werden, zu erheben. Problematisch wäre es, wenn ohne Kenntnisse der aktuellen Situation eine neue Organisation aufgebaut wird. Bei der Analyse des aktuellen Standes werden Unklarheiten, Probleme und Schwächen aufgedeckt und es wird erkennbar, welche Aufgabenbereiche gut oder auch ungenügend abgedeckt sind (vgl. Bloch 1973, S. 7). „Doppelspurigkeiten, unnötige Arbeiten und mangelhafte Informationsgrundlagen zeigen sich auf. Der Ist-Zustand wird zu einer Auslegeordnung der gesamten Firmenorganisation und gibt Hinweise für die notwendigen Korrekturen. (...) Um der Personalorganisation und damit den Stellenbeschreibungen zum Erfolg zu verhelfen, ist es notwendig, das Unternehmen mit der nötigen Objektivität zu analysieren und aus dem Ergebnis die Konsequenzen zu ziehen.“ (Bloch 1973, S. 7).

Die Erfassung kann auf unterschiedlichen Wegen erfolgen. In vielen Betrieben wurden für die Erfassung Bögen genutzt, welche vom Stelleninhaber ausgefüllt werden. Mit Hilfe der Bögen beantwortet der Stelleninhaber einige Fragen zu seinem Arbeitsplatz. Es wird beispielsweise erfasst, wer aus Sicht des Mitarbeiters ihm unterstellt ist, bzw. wer sein Vorgesetzter ist sowie die Weisungsbefugnisse erfragt. Hierarchien werden aufgedeckt. An dieser Stelle gibt es meistens erste Unklarheiten und nicht selten teilen sich aus Sicht des Mitarbeiters mehrere eine Stelle und/ oder der Dienstälteste wird als Ansprechpartner genutzt. So ist die Regelung der Stellvertretung auch oft unklar, teilweise gar nicht geregelt (vgl. Knebel/ Schneider 2012, S. 43 f.).

Bloch stellt als erstes einen Organisationsplan auf, so werden die verschiedenen Abteilungen und Stellenbereiche sichtbar. In dieser Grafik können schon erste Unklarheiten bezüglich der Unterstellungen verdeutlicht und abgelesen werden (vgl. Bloch 1973, S. 8 f.). Im nächsten Schritt werden die erstellten Bögen an jeden Stelleninhaber ausgehändigt. Es ist wichtig, die Mitarbeiter über den Zweck und das Ziel der Befragung zu informieren. Ein kurzes Schreiben seitens der Personalabteilung an die Mitarbeiter sollte den Mitarbeitern mit den Bögen zugehen (vgl. Hofstetter 2009, S. 17). In diesem Schreiben müssen der Sinn und das Ziel der Einführung von Stellenbeschreibungen deutlich werden. Werden die Ziele einer Stellenbeschreibung nicht ausreichend thematisiert, können bei den Mitarbeitern und Führungskräften Ängste entstehen oder die Stellenbeschreibung könnte als Bedrohung gesehen werden. Diese Bedrohungen und eventuellen Ängste müssen zuvor abgebaut werden (vgl. Knebel/ Schneider 2012, S. 15). Bei der Analyse des Ist-Zustandes ist es wichtig, dass der Mitarbeiter die Fragen offen beantworten kann und ihm keine direkten Nachteile (z.B. Jobverlust) in seiner Tätigkeit entstehen. Nach Beantwortung können die Bögen und deren Informationen ausgewertet werden. Sind die Bögen nicht eindeutig oder schlecht ausgefüllt, so ist es ratsam ein Interview zu führen. (Vgl. Knebel/ Schneider 2012, S. 43 f.).

Der Weg zum Soll-Zustand

„Eine voreilige Beschreibung der Stellen führt oft dazu, dass vorhandene Arbeitsverteilungen in die Stellenbeschreibung übernommen werden, ohne die Arbeit vorher zu rationalisieren.“ (ebd. S. 47). Häufig gibt es zwischen dem Ist-Zustand und dem Soll-Zustand wenige Übereinstimmungen, daher ist es notwendig, dass Instrument der Stellenbeschreibung als etwas dynamisches zu verstehen. Bevor die Stelle beschrieben wird, sollten die Aufgaben und Kompetenzen der Beteiligten klar sein und Überschneidungen erkannt und ggf. in Abgrenzungsgesprächen zwischen den Beteiligten besprochen werden. Es kann aber auch eine Entscheidung der Geschäftsleitung notwendig sein, wenn die Abgrenzungen sich als schwierig erweisen. Die Soll-Vorstellungen müssen zeitnah umsetzbar sein, ein Zeitraum von zwölf Monaten sollte dabei nicht überschritten werden. Eine Kontrolle der Realisierung der Stellenbeschreibung soll eingeplant werden (vgl. ebd., S. 45ff.).

Knebel und Schneider empfehlen neben der Mitwirkung bei der Erfassung des Ist-Zustandes auch die Mitarbeiterwünsche zu der Verbesserung ihrer eigenen Aufgaben und Tätigkeiten im Unternehmen zu berücksichtigen. Es ist zu empfehlen, die Mitarbeiter durch sehr gezielte Fragen aufzufordern, ihre Ideen und Verbesserungsvorschläge in Bezug auf ihre Tätigkeit einzubringen. Der Führungsstil des Vorgesetzten entscheidet darüber, wie offen der Mitarbeiter Wünsche und Kritik äußert. (vgl. ebd., S. 70).

Der Organisator erarbeitet eine Liste mit den Aufgaben und Pflichten eines jeden Inhabers einer Stelle. Haben mehrere Personen gleiche Aufgaben, ist zu prüfen, ob diese Arbeiten ein Stelleninhaber erledigen kann. Werden Aufgaben gar nicht erledigt, so ist der Organisator verpflichtet diese Löcher aufzudecken. Der Organisator nimmt auch die Einstufung der Arbeiten vor, nicht selten werden Aufgaben von Stelleninhabern überbewertet. Nach Erstellung der Aufgaben und Pflichten seitens des Organisators, sollte dieser mit allen Mitarbeitern, die direkt mit dieser Stelle in Kontakt stehen, in den Austausch gehen, um ggf. neue Aspekte zusätzlich aufzunehmen (vgl. Bloch 1973, S. 19). Neben den Aufgaben sind auch die Kompetenzen der Stelleninhaber zu umschreiben und die Weisungsbefugnisse zu klären. Die Stellenbeschreibung sollte auch bestimmte Arbeitsabläufe enthalten, ohne zu sehr ins Detail zu gehen. Ein besonderes Maß ist hier sehr wichtig. Darüber hinaus ist das Informationswesen in der Stellenbeschreibung aufzuführen, denn ein guter Informationsfluss vereinfacht die Arbeit. „Das Informationsbedürfnis muss genau abgeklärt werden. Es sind nur die Informationen zu liefern und anzufordern, welche für die jeweilige Stelle sinnvoll sind.“ (Bloch 1973, S. 21). Hiermit soll eine Überflutung mit Informationen verhindert werden. Auch die Teilnahme an Konferenzen wird im Soll-Zustand aufgenommen. Nach erfolgreicher Recherche kennt der Organisator die Aufgaben, Pflichten, Kompetenzen, notwenigen Informationen und Konferenzen, die für den Stelleninhaber von Bedeutung sind. Nun kann er damit beginnen, die Punkte zu koordinieren (vgl. ebd., 24ff.).

Zu besetzen ist eine Stelle nicht für den einzelnen Mitarbeiter. So können Aufgaben auch von mehreren Personen wahrgenommen werden. Die Zuständigkeit der Aufgaben, Ziele und Kompetenzen liegt dann bei mehreren Personen. „Stellen mit einem Team zu besetzen kommt in der Praxis immer häufiger vor, weil ein einzelner oft nicht mehr in der Lage ist, fachlich, zeitlich und mengenmäßig allen Anforderungen einer Stelle zu entsprechen.“ (Berger 1989, S. 105f.). Berger empfiehlt bei der Anfertigung von Stellenbeschreibungen für Gruppen, diese einer Geschäftsordnung anzuhängen. In dieser soll das Miteinander in der Gruppe (Auswahl, Zusammensetzung, Vertretung, Regel in der Zusammenarbeit, Besonderheiten wie Entgelt, Zeit und Ort für Treffen und besondere Rechte und Pflichten der Gruppe) geregelt sein (vgl. ebd., S. 106).

Anfertigung und Einführung der Stellenbeschreibung

Angefertigt wird die Stellenbeschreibung nach der Organisationsphase von dem Vorgesetzten, dem Stelleninhaber oder einem Stellenbeschreibungsbeauftragten (neutrale Instanz). Es empfiehlt sich die Anfertigung der Stellenbeschreibung dem Vorgesetzten oder der neutralen Instanz zu übergeben, da der Stelleninhaber für die Inhalte und Vollständigkeit nicht verantwortlich gemacht werden sollte. Eine neutrale Instanz kann eventuell diese Aufgabe auf Grund der Distanz besonders gut ausführen und objektiver sein. Der Vorgesetzte kennt die einzelnen Aufgaben ggf. sehr gut und kann so sehr genau arbeiten. Ob die Wahl auf den einen oder anderen trifft, ist je nach Unternehmen zu entscheiden (vgl. Knebel/ Schneider 2012, S. 72f.). Wichtig bei dem Prozess der Anfertigung ist, dass der Vorgesetzte nicht die Stellenbeschreibung erstellt ohne diese von einer neutralen Person oder dem nächsthöheren Vorgesetzten prüfen zu lassen. Nach Erstellung wird die Stellenbeschreibung den Stelleninhabern ausgehändigt. Meistens wird die Stellenbeschreibung von dem Stelleninhaber unterschrieben. Wahrscheinlich kann sich der Inhaber damit leichter identifizieren. Sie wird mit der Unterschrift akzeptiert. Eine Unterschrift kann aber auch die Kenntnisnahme ausdrücken, dies sollte auf der Stellenbeschreibung ggf. aufgeführt sein (vgl. Knebel/ Schneider 2012, S. 76ff.). In einigen Unternehmen ist eine Stellenbeschreibung auch im Arbeitsvertrag verankert. So wird in dem Vertrag darauf hingewiesen, dass die unterschriebene gültige Stellenbeschreibung Bestandteil des Arbeitsvertrages ist. In großen Unternehmen ist dies selbstverständlich auf Grund des Aufwandes zu überdenken. Auch hier gilt, dass jedes Unternehmen diesen Punkt auf Vor- und Nachteile prüfen muss.

Im folgenden Punkt werden die vorgestellten theoretischen Aspekte am Beispiel einer Kita in Berlin angewendet. Der Verein wird vorgestellt, die Erhebung des Ist-Zustandes dargestellt und die Stellenbeschreibung für die pädagogische Fachkraft und die Kita-Leitung erarbeitet. 

Praxisbezug- Entwicklung der Stellenbeschreibung in einer Kindertagesstätte

In meiner Arbeit in Kindertageseinrichtungen sind mir bisher noch keinerlei Stellenbeschreibungen begegnet. In der Literatur für Kitaleitungen taucht dies kaum auf. So ist der Stellenbeschreibung beispielsweise in dem Buch des Sozialmanagement „Kita- Leitung - Leitfaden für Qualifizierung und Praxis“ eine knappe Seite gewidmet und unter dem Punkt „Arbeitsanweisungen“ zu finden. Dieser besagt, dass Arbeitsanweisungen als Stellenbeschreibungen gefasst werden können (vgl. Möller/ Schlenther-Möller 2007, S. 140). Bei Erstellung der Stellenbeschreibungen gab es den Verein seit 4 Jahren und dieser betrieb zu dieser Zeit zwei Kitas in Berlin Friedrichshain mit 18 MitarbeiterInnen. Der Vorstand ist durch 3 Personen abgedeckt. Alle drei Personen sind Kindheitspädagoginnen und zwei von ihnen leiten jeweils eine der Einrichtungen. Mit großem Einsatz und Energie wurde der Verein aufgebaut und von den Gründerinnen werden sowohl Vorstandsarbeiten, Leitungsarbeiten und Erzieherinnentätigkeiten geleistet. In dieser Aufbauphase war es wichtig, einen Großteil der anfallenden Tätigkeiten abzudecken. Nach vier Jahren bestand aber der Wunsch, die Stellen und Aufgaben klarer zu definieren. Zum einen war die Arbeitsbelastung der Gründerinnen enorm hoch und zum anderen ist davon auszugehen, dass es auch für die ErzieherInnen für motiviertes Arbeiten notwendig ist, die erwarteten Aufgaben und Verantwortungen genau zu kennen.

Die Stellenbeschreibungen wurden somit in einem bestehenden Betrieb eingeführt. Die MitarbeiterInnen wurden in einer Teamsitzung kurz über den Sinn und Zweck der Einführung informiert und aufgefordert ihre Tätigkeiten wahrzunehmen und zu notieren. Die Erstellung der Stellenbeschreibungen wurde von mir (Vorstand, Kitaleitung und pädagogische Fachkraft) entwickelt. Dies hatte den Vorteil, dass ich sehr nah an den Aufgaben beteiligt und in die täglichen Abläufe involviert war. Ich war mir aber auch darüber bewusst, dass dies einen subjektiveren Blick mit sich brachte. Die Aufgaben klar abzugrenzen, zu verteilen und zu analysieren war hierbei eine wichtige Aufgabe. Nach Erläuterung der Stellenbeschreibung im Team wurden alle MitarbeiterInnen dazu aufgefordert, einen Bogen auszufüllen. Im folgenden Punkt wird die Erhebung des Ist-Zustandes erläutert.

Erhebung des Ist-Zustandes am Praxisbeispiel

Unter einem vorherigen Punkt wurde der Hintergrund der Erhebung des Ist-Zustandes dargelegt. Es sollen Unklarheiten, Probleme und Schwächen aufgedeckt werden und die MitarbeiterInnen in den Prozess einbezogen werden. In unserem Team war es mir sehr wichtig, dass jeder Einzelne sich mit dieser Thematik seiner Aufgaben allein auseinandersetzt und reflektiert, was er oder sie den Tag oder auch die Woche über für Aufgaben erledigt. Besonders in dem Beruf der PädagogInnen gibt es eine Vielzahl von Aufgaben, welche dem direkten Ziel der Stelle (Betreuung und Bildung von Kindern) dienen und viele Aufgaben finden in der Vor- und Nachbereitung statt.

In den Bögen sollte der Name, die Position, das Ziel der Stelle, die Unter- und Überstellung und die Aufgaben notiert werden (vgl. Möller/ Schlenther-Möller 2007, S. 140). Der Rücklauf der Bögen ergab 100 Prozent, das Team nahm seinen Auftrag sehr ernst. Die Bögen wurden detailliert ausgefüllt.

Im folgenden Schritt entwickelte ich ein Organigramm, um die verschiedenen Positionen in unserem Verein zu verdeutlichen und listete alle genannten Aufgaben auf. Diese wurden klassifiziert.

Entwicklung der Stellenbeschreibungen

Im Folgenden wurde eine Stellenbeschreibung für die pädagogischen Fachkräfte angefertigt. Hierfür nutzte ich die Ist-Analyse der MitarbeiterInnen. Ich fasste Antworten zusammen und sortierte die Aufgaben. Die Grobstruktur wurde beibehalten, die Aufgabenbereiche hingegen zweckmäßiger angelegt und zusammengefasst. Nachfolgend wurden auch Beschreibungen für die PädagogInnen in Ausbildung, PraktikantInnen, FSJler, die Leitung, den Vorstand und die Reinigungskraft angefertigt. Mit jeder Person wird die Stellenbeschreibung im persönlichen Mitarbeitergespräch besprochen und personalisiert. 

  Beispiel in Kürze: Stellenbeschreibung der pädagogischen Fachkraft 

Fazit

Ich davon überzeugt, dass Stellenbeschreibungen für Unternehmen, egal ob klein oder groß, einen großen Gewinn erzielen können. Jede/r einzelne MitarbeiterIn, egal ob im Team oder allein, kann mit diesem dynamischen und kontinuierlichen Instrument sicherlich verantwortungsvoller und motivierter arbeiten. Die Aufgaben, Pflichten und Verantwortungen sind schriftlich verankert und geben den MitarbeiterInnen einen Rahmen und Sicherheit. Jeder weiß, was von ihm erwartet wird und bei Neueinstellung ist sehr deutlich ablesbar, welche Aufgaben in der Einarbeitung mehr Zeit benötigen. 

Literatur

Becker, M. (2009): Personalentwicklung, Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, 5., aktualisierte und erweiterte Aufl., Stuttgart
Becker, M./ Rother, G. (1998): Kompetenzentwicklung. Betriebswirtschaftliche Diskussionsbeiträge der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg, Nr. 22/ 1998. Halle/ Saale
Berger, R. (1989): Stellenbeschreibungen. Durch dynamische Arbeitsplatzbeschreibung Mitarbeiter motivieren, betriebliche Transparenz verbessern, effizienter organisieren. 2. Aufl. München
Berthel, J./ Becker, F. G. (2007): Personalmanagement: Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit. 8. Aufl. Stuttgart
Bloch, M. (1973): Die Stellenbeschreibung. 2. Aufl. Zürich
Dincher, R. (2003): Personalwirtschaft, 2., neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Neuhofen/Pf.
Hofstetter, S. (2009): Stellenbeschreibungen für die Personalpraxis. 1. Aufl. Zürich
Knebel, H./ Schneider, H. (2012): Die Stellenbeschreibung. Ratgeber mit Speziallexikon. 9, aktual. Aufl. Hamburg
Möller, J./ Schlenther-Möller, E. (2007): Kita-Leitung Leitfaden für Qualifizierung und Praxis. 1. Aufl. Berlin
Siepmann, H./ Siepmann, K. (1980): Verwaltungsorganisation. Stuttgart 
 
Die Autorin

Kathrin Hohmann ist Kindheitspädagogin und Masterstudentin der Sozialen Arbeit. Seit circa 10 Jahren arbeitet sie mit den Kleinsten und leitet im In- und Ausland Kindergärten.

Kontakt: hohmann-kathrin@web.de 

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