Was Sie schon immer über Offene Arbeit wissen wollten.... Teamentwcklung
In Heft 8-9/10 von Betrifft Kinder startete eine Serie mit Fragen und Antworten zur Offenen Arbeit – eingesammelt in Kindertageseinrichtungen, bei diversen Veranstaltungen und beantwortet von Gerlinde Lill. Diesmal geht es um Teamentwicklung als Leitungsaufgabe. Wir übernehmen diesen Beitrag mit freundlicher Genehmigung der Redaktion von Betrifft Kinder.
Wie kann man ein Team dazu bringen, sich auf Offene Arbeit einzulassen?
Eine typische Frage. Typisch für ein Führungsverständnis, das auf andere einwirken will, das Kolleginnen (wie die Kinder) zu etwas bringen will, das sie offenbar nicht von sich aus tun.
Was aber sollen sie tun?
Die Ausgangsfrage lässt vermuten, dass es darum geht, im Team die Bereitschaft zu wecken, sich mit dem Thema „Offene Arbeit“ zu befassen. Diese Bereitschaft scheint nicht vorhanden zu sein. Denn ginge es um Planung und Erprobung, um Zieldefinitionen und erste Schritte, hätte das Team sich ja bereits eingelassen, und es käme jetzt auf Kompetenzerweiterung an.
Die entscheidende Frage ist also: Woran liegt es, dass die Mitarbeiterinnen bislang nicht bereit waren – nicht einmal gedanklich –, sich mit Offener Arbeit zu befassen? Haben sie schlechte Erfahrungen damit gemacht? Wurden sie (zu) oft mit Neuem konfrontiert, auf das sie sich einlassen mussten? Haben sie resigniert? Fühlen sie sich überfordert und allein gelassen? Reagieren sie mit Abwehr auf alles, was „von oben“ kommt? Oder was sonst blockiert sie? Je nach dem, worin die Ursachen liegen, sind spezielle Reaktionen erforderlich, wenn eine Chance bestehen soll, Bereitschaft zum Nachdenken über Offene Arbeit zu wecken.
Im Übrigen: Allein das spürbare Interesse, die Beweggründe der Kolleginnen herausfinden und verstehen zu wollen, ändert eine Menge. Die Leitung selbst „lässt sich ein“. Ernst genommen statt „bearbeitet“ zu werden, das ist eine Basis dafür, sich ebenfalls einzulassen.
Schlechte Erfahrungen kann man nicht wegreden. Doch es hilft, genauer hinzuschauen, worin sie bestehen. Haben die Kolleginnen Offene Arbeit in Form allzeit offener Türen erlebt? Oder als Verplanung von Kindern und Kolleginnen? Oder...
In solchen Fällen sind Einblicke in eine alternative Praxis der Offenen Arbeit ratsam. Zwar wären neue eigene Erfahrungen am besten, doch die werden ja gerade durch die früheren verhindert. Als Ersatz oder erstes „kleines Einlassen“ können Hospitationen dienen. Die eigene Anschauung, angereichert durch Gespräche und Erfahrungsberichte, verändert häufig die Sicht auf Offene Arbeit, und der Widerstand schwindet. Natürlich nur dann, wenn Häuser besucht werden, in denen tatsächlich erlebbar wird, dass Offene Arbeit mehr ist als veränderte Raum- und Organisationsstrukturen, in denen sich wandelnde Beziehungen zwischen Erwachsenen und Kindern sichtbar und spürbar werden.
Im Anschluss an solche Einblicke ist die Bereitschaft, sich aufs offene Denken einzulassen, meist erheblich größer als vorher. Die Auswertung des Gesehenen und Erlebten im Spiegel eigener Vorstellungen und bisheriger Erfahrungen kann neue Perspektiven hervorbringen, wenn man hinter die Oberfläche der Erscheinungsformen schaut und den Kern der Sache freilegt. Informationen über die historischen Wurzeln der Offenen Arbeit, über Anliegen und Prinzipien, über ihre sichtbaren und unsichtbaren Seiten tragen zur (Auf-)Klärung bei.
Der Nebel lichtet sich und es wird erkennbar, wohin der offene Weg führen kann.
Eine Leiterin, die Offene Arbeit befördern will, macht sich schlau und trägt zur Klärung bei. Sie kümmert sich um Hospitationen in Häusern, die inhaltlich anregend und, wenn möglich, von den Rahmenbedingungen her (Größe, Standort…) vergleichbar sind. Unterstützung von außen durch Expertinnen der Offenen Arbeit, zum Beispiel in einer Teamfortbildung, kann hilfreich sein. Zuweilen fällt bei solchen Gelegenheiten der Startschuss zum tätigen „Sich-Einlassen“.
Falls die fehlende Bereitschaft, sich auf Offene Arbeit einzulassen, Ausdruck von Überdruss ist – „Schon wieder etwas Neues! Was denn noch alles?“ – und nichts mit der Sache selbst zu tun hat, nützt es wenig, Kenntnisse zu ermöglichen. Eventuell verstärkt sich dieses Gefühl sogar noch, und der innere Widerstand wächst.
In all diesen Fällen kommt es darauf an, den Druck zu verringern und die Erfahrung zu ermöglichen, dass eigene Gedanken gefragt sind und ernst genommen werden. Das erfordert,
Gelegenheiten zur Reflexion bisheriger (Berufs-)Biografien zu schaffen, und zwar nicht mit der Intention, die Kolleginnen „umzupolen“. Wenn sie die Möglichkeit haben, ihre eigenen Entwicklungswege nachzuvollziehen, klären sich vielleicht Orientierungen, ergeben sich Gemeinsamkeiten, können gemeinsame Ziele benannt werden. Ob dieser Weg letztlich in Richtung Offene Arbeit führt, das sei dahingestellt. Das Nachdenken über Erfahrungen und Zukunftsperspektiven ist ein ergebnisoffener Prozess. Doch dabei wird ein Prinzip Offener Arbeit erlebbar. Was kann überzeugender sein?
Ob sich ein Team gedanklich in Offene Arbeit vertieft und ob daraus gemeinsames Handeln entsteht, hängt davon ab, was die treibenden Motive sind. Welche Ziele werden verfolgt? Oder anders gesagt: Was soll sich ändern? Das gilt es herauszufinden. Denn das ist der Schlüssel für Interesse, Engagement und Initiative – genau wie bei den Kindern.
Soll die Kita zu einem Haus werden, in dem Kinder-Interessen konsequent im Mittelpunkt stehen? Wollen Erzieherinnen nicht länger Einzelkämpferinnen sein? Wollen sie ihre Fähigkeiten und Leidenschaften ausbauen? Was treibt sie an?
Klar ist: Nur wer sich einen Gewinn davon verspricht, lässt sich auf Offene Arbeit ein.
Kann man Haltungsänderungen bewirken?
Diese Frage – oder besser: die dahinter liegende Absicht – bewirkt wohl eher das Gegenteil von Öffnung. Allein das Ansinnen, ihre Haltung ändern zu sollen, lässt Kolleginnen „dicht“ machen. Wundert das jemanden?
Verwunderlich ist vielmehr: Im Brustton der Überzeugung wird verkündet, dass zuerst Haltungsänderungen stattfinden müssen. Gerade unter denjenigen, die Offene Arbeit für mehr als ein pädagogisches Raumkonzept halten, ist diese Forderung verbreitet: Entweder habt ihr die „richtige“ Haltung, oder ihr müsst sie einüben, ehe es losgehen kann. Wie soll das funktionieren?
Haltungen bilden sich im Laufe des Lebens heraus. Selbstbild, Weltsicht, Wertesysteme – kurz: Einstellungen und Überzeugungen – von außen ändern zu wollen, das halte ich nicht nur für aussichtslos, sondern auch für anmaßend.
Wir alle haben unseren inneren Kompass, an dem wir uns ausrichten. Bei manchen Kolleginnen (und Eltern) weist dieser Kompass seit langem in Richtung „offener Prinzipien“. Vorausgesetzt oder verlangt werden kann das jedoch nicht. Wahrscheinlicher ist, dass manche Leitgedanken Offener Arbeit quer zu den gewachsenen Erziehungsvorstellungen und pädagogischen Überzeugungen stehen – ganz zu schweigen von den Gewohnheiten der Praxis. Und Einstellungen können sich erst im Prozess der Öffnung wandeln.
Die Erfahrung geteilter Verantwortung erleichtert eine neue Sicht auf Kinder. Sie unterstützt die Bereitschaft, konsequent aus der Perspektive von Kindern auf das Leben in der Kita zu schauen. Die Freude an dem, was sich im eigenen Denken bewegt, setzt Ideen frei und ermutigt zu neuen Vorhaben. All das schafft Klarheit und Gelassenheit.
So führen neue Erfahrungen zu neuen Erkenntnissen und zum Wandel im pädagogischen Rollenverständnis. Der alte Kompass wird neu justiert. Dieser Prozess der Teamentwicklung ist – wenn es gut läuft – eine never ending story.
Gibt es Teams oder Kolleginnen, bei denen Hopfen und Malz verloren ist?
So ungern ich das sage: Nach meiner Erfahrung gibt es Kolleginnen, die an den alten Machtstrukturen nichts ändern wollen. Sie wollen ihre „gemütliche“ Gruppensituation nicht aufgeben und das Geschehen in der Hand behalten. Sie wollen sich nicht in die Karten gucken lassen und erschrecken, wenn Offenheit im Umgang miteinander tatsächlich gelebt wird. Solche Kolleginnen bleiben Sand im Getriebe der Offenen Arbeit. Bilden sie die Mehrheit im Team, kann man Offene Arbeit vergessen. Wer dennoch in die offene Richtung will, sucht sich besser ein passenderes Team.
Gibt es nur vereinzelte„Sandkörner“, kann man versuchen, sie dort einzusetzen, wo sie wenig Schaden anrichten oder – besser noch – nützlich sind. Auf jeden Fall rate ich davon ab, sich an diesen Kolleginnen abzuarbeiten, was viele Leiterinnen standhaft tun. Ergiebiger und erfreulicher ist es, Energien in die Unterstützung motivierter Kolleginnen zu stecken, selbst mit anzupacken und die Erfolge zu feiern.
Was kann man tun, wenn Kolleginnen heimlich Widerstand leisten?
Widerstand wird selten offen geäußert. Schon gar nicht, wenn Offene Arbeit „von oben“ oder von der Mehrheit des Teams gewünscht wird. Er steckt hinter Aussagen wie: „Das geht bei uns nicht, die Eltern wollen das nicht, die Kinder brauchen…“ Oder: „Wie soll das denn gehen?“
In die Falle der „Wie-Fragen“ tappte ich so manches Mal, beschrieb zahllose Varianten und Praxisbeispiele. Oder ich verteidigte die Offene Arbeit gegen Anwürfe, die auf gänzlich anderen Vorstellungen beruhten. Erst spät merkte ich, dass die Fragen nur vorgeschoben waren. Wer will, findet Wege; wer nicht will, findet Gründe.
Fatal wird es, wenn Kolleginnen sich offiziell einverstanden erklären und bei Eltern hinter vorgehaltener Hand Stimmung machen: „Ich finde das ja auch nicht gut, aber...“ Das ist mehr als heimlich. Das ist unheimlich und ein Fall für die Abmahnung.
Wer mit dem Weg, den das Team einschlägt, nicht einverstanden ist und kein Interesse dafür hat, was sich entwickelt, sollte sich verabschieden – oder verabschiedet werden. Das ist Aufgabe der Leiterin. Sie trägt die Verantwortung dafür, die gemeinsam eingeschlagene Richtung immer wieder zu verdeutlichen, Zusammenhänge herzustellen, Grenzen zu setzen und einzuschreiten, wenn sie übertreten werden. Nicht leicht, aber wo steht geschrieben, dass es leicht ist, eine Leitungsfunktion zu übernehmen?
Was kann man tun, um Lagerbildung zu verhindern?
In fast jedem Team gibt es Kolleginnen, die am liebsten sofort etwas verändern wollen.
Andere wollen genau das verhindern. Öffnungsbegeisterte fühlen sich fortschrittlich, drängeln und bezeichnen die anderen als „Bremsen“. Öffnungsgegner sehen ihre Erfahrungen und Ansichten abgewertet und wehren sich. Lagerbildung droht.
Das gilt es zu verhindern. Aber wie?
Das Erste ist: definieren, wovon man spricht. Was meinen wir genau, wenn wir „Offene Arbeit“ sagen? Häufig zeigt sich, dass Gegner und Befürworter für oder gegen Vorstellungen von Offener Arbeit antreten, die allesamt verquer sind.
Den Blick zu erweitern führt meist zu Aha-Erlebnissen auf beiden Seiten und allein dadurch zuweilen zu Annäherung. Eventuell erweist sich, dass die „Fortschrittlichen“ gar nicht so fortschrittlich sind und die „Bremsen“ zu Recht bremsen.
Ist geklärt, wovon die Rede ist, kann man sich (neu) positionieren und feststellen, ob die Vorstellungen über das, was gute Pädagogik heute ausmacht, kompatibel sind oder nicht.
Schließen sie einander aus, kommt „eigentlich“ nur eine Trennung in Frage. Ich weiß, dass so etwas in Kitas selten zu Ende gedacht wird, daher die Anführungsstriche. Lieber verzichtet man auf Weiterentwicklung, schließt faule Kompromisse, mault jahrelang herum, als einen klaren Schnitt zu machen. Sonderbar.
Ist Klarheit erreicht und die gemeinsame Richtung erkennbar, gilt es, über Spekulationen – „Was ist, wenn….“ – hinauszukommen. Die Neigung, schlimme Befürchtungen hin und her zu wenden, ist verbreitet. Kein Wunder, denn wenn es ins Ungewisse geht, entstehen Unsicherheiten. Sich vorher zu überlegen, was passieren kann, hilft, Sicherheit zu gewinnen.
Im Rückblick lässt sich meist feststellen, dass viele Vermutungen nicht zutrafen, aber Dinge passierten, mit denen niemand gerechnet hatte.
Kleine Schritte der Veränderung zu gehen und die Erfahrungen auszuwerten, das hilft auch gegen Lagerbildung. Zuvor feste Vorstellungen werden durcheinandergewirbelt und verflüchtigen sich.
Und wenn es bereits zwei Lager gibt?
Dann gilt prinzipiell das Gleiche: Klärung der Ziele und Orientierungen als Basis für konstruktive Auseinandersetzungen. Gibt es zwei Lager, wird meist heftig und emotional gestritten, denn die Beziehungen im Team sind verhärtet. Oder es herrscht Funkstille.
Solche Kampfphasen kosten Nerven und wirken kontraproduktiv, denn Begeisterung weicht Ermüdung, ehe es überhaupt losgegangen ist. Abkürzen heißt die Devise.
Wechselseitige Blockaden aufzulösen kann gelingen, wenn Klarheit der Ziele auf Differenzierung im Vorgehen trifft. Findet sich ein tragfähiger gemeinsamer Nenner, können Richtungsziele benannt und auf dieser Basis auch unterschiedliche Wege beschritten werden – jedenfalls in größeren Häusern. Diejenigen, die schnelle und umfängliche strukturelle Veränderungen wollen, tun sich in einer Abteilung zusammen und setzen ihre Vorstellungen in die Tat um. Die Vorsichtigen schreiten in einer anderen Abteilung in kleinen Schritten voran. Alle geben einander den Spielraum für ihre Ideen und ihr Tempo.
Voraussetzung für das Gelingen eines solchen Experiments der differenzierten Wege ist, dass man den jeweils anderen Weg akzeptiert, interessiert zuschaut und einander Einblick gewährt. So kann man voneinander profitieren.
Meine Erfahrungen mit solchen Arrangements sind erstaunlich positiv. Erstaunlich, weil es auf den ersten Blick so aussieht, als werde die Lagerbildung verstärkt. Das passiert jedoch nur, wenn die Lager einander dauerhaft feindlich gesonnen sind und man geradezu darauf erpicht ist, die Gegner bei Fehlern oder Problemen zu erwischen: „Siehste!“
Gelingt es, gegenseitige Akzeptanz mit Interesse zu kombinieren, vollziehen sich zuweilen überraschende Entwicklungen. Entscheidend ist die angstfreie Kommunikation im Team. Sie braucht ein Übungsfeld, für das die Leitung verantwortlich ist: regelmäßige Erfahrungsberichte und wechselseitige Rückmeldungen, in denen voreilige Wertungen und vor allem Häme konsequent gestoppt werden.
Gibt es Faktoren des Gelingens?
Einige Faktoren des Gelingens kann man zum Beispiel in „Teambiografien“ der Vertreterinnen der Offenen Arbeit erkennen, die in den 1980er Jahren in der BRD und nach 1990 in den neuen Bundesländern aufbrachen. Gemeinsam war ihnen der Wunsch, Grundlegendes im Verhältnis von Erwachsenen zu Kindern zu verändern und sich selbst, die eigene Berufsrolle und Arbeitsweise weiterzuentwickeln. Gemeinsam war das Erleben, dass es sich lohnt, Neues zu wagen.
Auch heute spürt man die Freude an persönlichen Prozessen und erlebt, wie befriedigend es ist, wenn Anstrengungen zum Erfolg führen, wie gut es tut, Verantwortung zu teilen. Auch in schwierigen Zeiten trägt das Vertrauen in die eigene Kraft: Wir schaffen alles, wenn wir es zusammen anpacken! Solche Zuversicht gründet in der Erfahrung, etwas bewegen zu können, wenn man weiß, was man will und wohin die Reise gehen soll. Aufs und Abs gibt es immer, damit muss man leben. Wie mit Widrigkeiten umgegangen wird – das macht den Unterschied.
Also: Es gibt Faktoren des Gelingens, die nützlich im Erarbeitungs- und Entwicklungsprozess sind: Bündnispartner finden, Richtungen klären, einander Mut machen, Rat einholen, Erfolge feiern. Und es gibt Faktoren des Erfolgs, die mit den Motiven, Interessen und Zielen des Anfangs zu tun haben: Wenn gelingt, was gewollt war, ist das die stärkste Motivation, weiterzumachen. Führt das, was man tut, nicht zum gewünschten Erfolg, gilt das indianische Sprichwort: Wenn du merkst, dass du ein totes Pferd reitest, steig ab.
Was oder wer ist der Motor Offener Arbeit?
Offene Arbeit ist ein sich selbst antreibendes Gefährt. Motor ist der Veränderungswille. Muss geschoben oder gezogen werden, wird es mühsam. Davon können Leiterinnen ein Lied singen. Sie verstehen sich häufig als Motor der Entwicklung und beschweren sich, wenn sie als Abschleppdienst unterwegs sind. Sie zerren, schieben, machen Druck – und manchmal bewegt sich die Karre ein paar Meter weiter. Doch kaum fallen sie mal aus oder gehen in Rente, kommt alles zum Stillstand oder bewegt sich gar rückwärts.
Leiterinnen übersehen oft, dass sie die Eigenbewegung von Erzieherinnen behindern, wenn sie die Rolle der treibenden Kraft für sich beanspruchen. Was ist denn dann der innere Antrieb? Und woher soll er kommen, wenn der Spielraum fehlt, die eigene Kraft zu entdecken?
Was können Leiterinnen tun, um den Eigenantrieb zu pflegen?
Leiterinnen können ihre Mitarbeiterinnen fragen, was sie wofür brauchen. Wahrscheinlich erfahren sie, dass Zeit und Gelegenheiten für Reflexion und Erprobung gewünscht werden, dass Sicherheitsnetze hilfreich wären – im Sinne inhaltlicher Klarheit, organisatorischer Haltepunkte und persönlicher Rückendeckung –, dass Unterstützung bei Konflikten wichtig wäre, dass die Mitarbeiterinnen sich weiterentwickeln wollen und dafür Chancen brauchen, dass sie Vertrauen in sich und ihre Kompetenzen erwarten, wie die Kinder.
Noch Fragen, wo die Schwerpunkte liegen?
Wie können neue Kolleginnen in die Offene Arbeit integriert werden?
Neue Kolleginnen entscheiden sich bewusst für die Offene Arbeit. Oder man entscheidet sich bewusst für sie, weil sie das tun. Doch selbst dann läuft nicht alles wie von selbst. Es reicht nicht, Stichwörter zum gemeinsamen Verständnis zu nennen, die Konzeption auszuhändigen und dann zu erwarten, dass sich die Neuen abgucken, wie es in der Kita läuft.
Gerade wenn es sich um eine entwickelte Form der Offenen Arbeit handelt, die ohne ausgeklügelte Systeme von Regeln und Vorgaben auskommt, wenn alle Kolleginnen ihren inneren Kompass bei sich haben, an dem sie sich in Alltagssituationen orientieren, wird es für neue Kolleginnen schwierig. Sie erleben, dass es kein Schema für „richtiges“ Verhalten gibt, sondern dass in jeder Situation speziell reagiert wird. Sie spüren die Erwartung, selbst ebenso zu handeln, und fühlen sich möglicherweise verunsichert. Darum dürfen die Neuen nicht allein gelassen werden. Man könnte ihnen anbieten, eine „Patin“ zur Seite gestellt zu bekommen, die sie in der ersten Zeit begleitet. Und die Leiterin sollte sich gesprächsbereit zeigen, selbst regelmäßig nachfragen und den Neuen Rückmeldungen zu ihrer Arbeit und Wirkung geben.
Andererseits: Neue Kolleginnen bringen frischen Wind ins Team. Sie haben andere Erfahrungen, eigene Ideen und Wünsche, hinterfragen vielleicht Gewohntes und bereichern das Team. Ein Potenzial, das sich nutzen lässt.
Gehört es zur Kultur eines Teams, sich gegenseitig zu spiegeln, ist das nicht schwer. Eine solche Kultur entfaltet sich, indem all das zur Gewohnheit wird. Wieder eine Aufgabe der Leitung.
Die Leitung – doch Motor der Entwicklung?
Nein. Doch Leitung hat eine Schlüsselrolle im Prozess der Teamentwicklung wie Erzieherinnen eine Schlüsselrolle im Prozess der Entwicklung von Kindern haben. Aber weder die einen noch die anderen „machen“ die Entwicklung. Sie schaffen einen Erfahrungsrahmen oder – wie Gerd Regel es nennt (1) – einen Möglichkeitsraum, in dem Entwicklung stattfinden kann oder eine bestimmte Richtung begünstigt wird.
Soll es in Richtung Emanzipation gehen, also persönliche Autonomie und gemeinsame Verantwortung, muss die Leitung sich fragen, ob ihr eigenes Tun und die Botschaften ihres Tuns in eine solche Richtung wirken. Wachsen Angst und Unsicherheit statt Mut und Selbstvertrauen, macht sie etwas falsch.
Insofern richten Leiterinnen, die ins Offene führen wollen, ihre Fragen nicht in erster Linie an die Mitarbeiterinnen – „Sind sie so, wie sie sein sollen?“ –, sondern auf sich selbst: „Trägt das, was ich tue, dazu bei, Klarheit und Sicherheit zu schaffen? Lässt mein Handeln Vertrauen und Offenheit wachsen? Schaffe ich einen Boden, auf dem Ideen und Kreativität gedeihen können?“ Wenn sie sich dabei an manchen Stellen selbst auf die Schliche kommen – gut so, denn das ist der Anstoß zu weiterer Öffnung.
Anfang und open end
Die in dieser Serie aufgegriffenen Fragen beziehen sich überwiegend auf die Startphase der Offenen Arbeit. Dazu werden wir NOAs zwar gegenwärtig oft gefragt, aber darauf beschränkt sich Teamentwicklung selbstverständlich nicht. Offene Arbeit ist ein Prozess der persönlichen und gemeinsamen Entwicklung, der weiter geht, wenn auch nicht immer gradlinig. Schleifen und Rückschläge oder Phasen der Entmutigung können auftreten. Praxisprobleme gehören dazu.
Manche Schwierigkeiten ergeben sich aus bildungspolitischen Entscheidungen. Bei uns in Berlin hebelten zum Beispiel die vorgezogene Einschulung und die Verlagerung der Horte an die Schulen offene Konzepte an entscheidenden Stellen aus – Stichwort: Altersmischung. Auch die Tendenz zur Verschulung im Gefolge der Bildungsprogramme – Stichwort: Fachräume und Fachfrauen entlang der Bildungsbereiche – sowie der grassierende Förderwahn samt defizitorientierter Maßnahmen – Stichwort: Sprachstandsfeststellungsverfahren – machen uns das Leben schwer. Hinzu kommt die Konkurrenz um Eltern. Sie treibt merkwürdige Blüten in Gestalt von „Bildungsangeboten“ – Stichwort: Englischkurs für Dreijährige. Kitas wetteifern wie Supermärkte um Kunden, und so mancher alte Zopf wird dabei wieder angeklebt, zum Beispiel die längst überholte „Vorschule“ mit ihren Stifthalte- und Schwungübungen. Begründung: „Die Eltern wollen das.“
Sicher, Eltern kennen es nicht anders und fürchten die Schulen, die in der Tat überwiegend am Altbackenen festhalten, allen Erfolgen der Reformschulen und ihrer Vernetzungen wie im Archiv der Zukunft (2) zum Trotz. Angesichts unsicherer Zukunftsaussichten für Kinder aus weniger begüterten Verhältnissen – gern „bildungsfern“ genannt – sind Ängste verständlich. Doch auch Mittelstandseltern bangen und lassen es sich einiges kosten, ihre Kinder frühzeitig aufs Gymnasium vorzubereiten. Sie fürchten den sozialen Abstieg. Und gegen die tief verankerten Vorstellungen vom Lernen als Auswendiglernen und von Pädagogen als Wissensvermittlern ist nur schwer ankommen.
Hat Offene Arbeit trotzdem eine Chance? Ich bin sicher, denn: „Wenn wir nicht allem zum Trotz eine bessere Welt erwarteten, wer würde uns noch dazu bringen, zum Zahnarzt zu gehen?“ Sagte Gianni Rodari.
Alles, was wir heute über Bildung als Prozess der Kinder wissen, alles, was wir an Erfahrungen aus unserer eigenen Kindheit, Schulzeit und allem Übrigen gespeichert haben,
und auch alles, was in unseren heute geltenden Gesetzen und Bildungsprogrammen steht, spricht für Offene Arbeit.
Anmerkungen
1 Siehe das neue Buch von Gerd Regel und Uwe Santjer (Hrsg.): Offener Kindergarten konkret in seiner Weiterentwicklung – Aus der Praxis für die Praxis, 20 Jahre später. EBVerlag 2011
2 www.adz-netzwerk.de
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