Teil II: Personalentwicklung für Fachberatungen
Kita-Fachberatung ist ein Beruf, der keine vorgegebene Einstiegsqualifizierung erfordert und keinem allgemeingültig definierten Arbeitsgebiet zugeordnet werden kann. Um Kita-Fachberatungen dennoch als wichtiges und wirksames Stützinstrument im Kita-Umfeld zu platzieren, braucht es eine klare Aufgabenklärung, idealerweise mittels Stellenbeschreibung oder bei freiberuflichen Fachberatungen einem Kontrakt. Darauf aufbauend kann nun für jede individuelle Einsatzstelle einer Kita-Fachberatung definiert werden, welche Kompetenzen und welches Wissen in welchem Umfang und welcher Tiefe die (zukünftigen) Stelleninhabenden mitbringen oder erwerben müssen, um die Aufgaben gut bewältigen zu können. In einem Abgleich zwischen dem Kompetenzprofil der Stelleninhabenden oder Bewerber:innen und dem Kompetenzprofil, dass die Stellenbeschreibung vorgibt, lässt sich ermitteln, welche Entwicklungs- und Lernbedarfe vorliegen. Die Fachberatung muss von dem blinden Fleck Kenntnis erlangen und erfahren, welche Kompetenzen und welches angeeignete Wissen bislang noch vermisst wird. Nur so kann eine wirksame, kontinuierliche Entwicklung betrieben werden.
Bis dahin ist der Prozess für geübte HR-Abteilungen reine Routine, doch nun beginnt das eigentlich komplizierte. Die sehr spezifischen Entwicklungsbedarfe treffen auf wenige vorgefertigte Angebote, die sich speziell an Fachberatungen richten. Zugleich sind Fachberatungen bei ihrem Träger in einer Einzelstellung. Dadurch sind sie in einer Doppelrolle: Sie sind „Klienten“ der Personalentwicklung und zugleich Ideengeber der Feinzielbestimmung, mit deren Hilfe am Kompetenzerwerb und Wissensaufbau und der nachgelagerten Wissensverarbeitung gearbeitet werden kann. Bislang ist keine Strategie bekannt, wie Träger ihre Fachberatungen fördern und entwickeln und wie Personalentwicklung konzipiert und gesteuert wird. Durch diesen Umstand nehmen Fachberatungen häufig an Seminaren und Fortbildungen teil, die sich an Kita-Leitungen, Verwaltungsmitarbeitende, Führungskräfte der Verwaltung oder ASD Mitarbeitende richten und daher per se nicht dezidiert ihren Bedarf bedienen. Die Bemühungen sind da, Haushaltsmittel werden eingeplant und verausgabt, die Fachberatung verwendet Zeit für die Teilnahme – kurz: Ressourcen werden verbraucht. Eine belastbare Evaluation, welchen Erfolg strategische Personalentwicklung bei Fachberatungen haben kann, gibt es aber nicht.
Um zu überblicken, welche Entwicklungsfelder besonders wesentlich sind, sollen diese nun zumindest benannt werden. Alle Fachberatungen, gleich wie ihr Aufgabengebiet gestaltet ist, haben individuelle Kompetenzziele, die auszubilden oder zu stärken sind. Es gilt, die fachlich-methodische Kompetenz zu entwickeln. Ziel ist, die Fähigkeit zu erwerben oder auszuweiten, die es ermöglichen, mit fachlichem und methodischem Wissen Probleme schöpferisch und angemessen zu bewältigen. Neben Beurteilungsvermögen ist hier grundsätzlich die Methodenvielfalt sowie die für das Einsatzgebiet relevante Fachlichkeit wesentlich. Es eignen sich somit neben klassischen Selbstlern- auch Gruppenlernangebote, die die genannten Bedarfe schulen, sich jedoch nicht speziell an Fachberatungen richten. HR-Abteilungen sind gut beraten, konsequent Lernangebote des eigenen Bundeslandes zu buchen bei politischen und operativen Themen, da Kita Ländersache ist. Einher geht damit auch die Entwicklung personaler Kompetenz, etwa kritisch sich selbst gegenüber sein zu können. Sensibel und achtsam den Kommunikationsstil zu steuern und in hitzigen Situationen als fachliches Vorbild und Anker zu wirken, setz ein hohes Maß personaler Kompetenz voraus. (Ackermann, 2020). Durch den Erwerb von Aktivitäts- und Handlungskompetenz erwerben Fachberatungen die Fähigkeit, Ergebnisse sozialer Kommunikation willensstark und angemessen aktiv umzusetzen. Als Einzellerner ist dies schwer einzuüben. Mitgedacht werden muss in diesem Kompetenzfeld auch, wie sichergestellt wird, dass die neu erworbene Kompetenz in die Praxis transferiert werden kann. Denkbar ist Coaching eng verwoben mit anderen Lernarrangements. Führungskräfte von Fachberatungen können dialogisch erfahren, welche neuen Handlungsstrategien angeeignet und umgesetzt wurden. In Lerntandems können weniger Fachberatungs-spezifische Anliegen bearbeitet werden. So bieten sich häufig Schnittstellen zum Allgemeinen Sozialen Dienst oder der Jugendpflege, die sich als Tandempartner eignen könnten. Die Personalentwicklung tritt als Vermittler und Kommunikator auf, schafft einen förderlichen Rahmen und flankiert die Maßnahmen organisatorisch. Die sozial-kommunikative Kompetenz sichert das kreative und zielgerichtete Kooperieren und Kommunizieren sowie die Anpassungsfähigkeit. Speziell für die Professionalisierung des Beratungshandeln von neuen Fachberatungen braucht es gute Konzepte, um Wissenserwerb und Handlungskompetenz zu ermöglichen. Fundierte Ausbildung der kommunikativ-beraterischen Kompetenz sind unerlässlich für den Erfolg und die Akzeptanz der Fachberatung.
In Ermangelung systematischer Lerngruppen und Bildungsangebote für Fachberatungen, die eine Personalabteilung „einkaufen“ könnte, werden meist individuelle Personalentwicklungslösungen notwendig. Als sinnvoll, praktikabel und wirtschaftlich bewährten sich in der Vergangenheit Koping-Gruppen. In einem Zusammenschluss von Fachberatungen mehrerer Träger ist es möglich, Rhetorikkenntnisse zu erweitern und zu festigen und Übungsgelegenheiten in einem geschützten Raum zu ermöglichen. Eine wesentliche Kompetenz einer Fachberatung sind vertiefte Kenntnisse im Beratungshandeln. Koping-Gruppen bieten die Chance der Exploration mit verschiedenen Ansätzen. Zugleich können in diesem Rahmen personale Kompetenzen gefestigt und fachliches und methodisches Wissen just in Time erworben werden. Immanent ist einer solchen Personalentwicklungsmaßnahme, Wissen über gruppendynamische Prozesse zu erfahren und im Team zu arbeiten. In einer gelingenden Gruppe wird konfliktinduziertes Lernen und einüben von Beratungshandeln möglich.
Kompetenzentwicklungsprozesse laufen hoch individuell ab. Erpenbeck und Sauter haben die Phasen
a) Wissensaufbau
b) Qualifizierung
c) Wertekommunikation
d) Erfahrungslernen mit Transferaufgaben/Projektaufgaben
e) Erfahrungslernen in realen Entscheidungssituationen (Praxis-Herausforderungen bewältigen)
f) Wertinteriorisation (Vgl. Erpenbeck, Sauter 2007) definiert.
In welcher Phase sich Fachberatungen befinden, ist schwer von außen zu erfahren. Durch den Alleinstellungsstatus einer Fachberatung gibt es wenige Vergleichsmöglichkeiten und macht strukturierte Interviews und Personalgespräche notwendig, um nicht am Bedarf vorbei zu schulen. Vorbeischulen kann auch dann passieren, wenn der Einfachheit halber Fortbildungsreihen explizit für Fachberatungen gebucht werden, die Themenfelder behandeln, die für das Kompetenzprofil der eigenen Fachberatung irrelevant sind oder Landesrecht eines anderen Bundeslandes geschult wird.
Literaturvorschlag:
Ackermann, Sabine (01/2020): Das machen wir nicht. In: Psychologie heute. Beltz, Weinheim.
Erpenbeck, John; Sauter, Werner (2007): Kompetenzentwicklung im Netz. New Blended Learning mit Web 2.0. Luchterhand, Berlin.
Hammer, Tanja (2021): Faktoren und Handlungsansätze gelingender Kindertagesstätten-Fachberatung. Potentiale und Grenzen der Personalentwicklung. München.
Strehmel, Petra; Overmann, Julia (2018): Personalentwicklung in Kindertageseinrichtungen. Ziele, Strategien und Rolle der Träger. Weiterbildungsinitiative Frühpädagogische Fachkräfte, WiFF Studien, Band 28. München.
*Teil I können Sie hier nachlesen: "Fachberatung in den Ländern"
Autorin:
MA Tanja Hammer, Erzieherin, Sozialwissenschaftlerin. Arbeitet derzeit als Schulleiterin und Dozentin an der Heilerziehungspflegeschule in Karlsruhe.