Von der Kollegin zur Verantwortungsträgerin: Rollenfindung als innerer Entwicklungsprozess im Kita-Team
Rollenwechsel ist Identitätsarbeit
Wenn pädagogische Fachkräfte innerhalb ihres Teams zur Leitung werden, verändert sich mehr als nur ein Titel. Es verändert sich das professionelle Selbstverständnis. Leitung bedeutet nicht lediglich „mehr Aufgaben“, sondern eine andere innere Haltung. In der Rollentheorie beschreibt Goffman (1959) Rollen als Bündel von Erwartungen, die sowohl von außen an eine Person herangetragen werden als auch das eigene Selbstbild verändern. Das erklärt, warum dieser Rollenwechsel emotional so fordernd sein kann: Er betrifft nicht nur Arbeit, sondern Identität.
Haslam, Reicher und Platow (2020) zeigen in ihrer Forschung, dass Führung erst dann Wirkung entfaltet, wenn sie von der Person selbst als Teil der eigenen Identität akzeptiert wird. Leitung beginnt somit nicht mit der Stellenbeschreibung, sondern mit einem inneren Satz:
„Ich darf diese Rolle einnehmen.“
Diese Selbstannahme ist für viele der schwierigste Schritt.
Zwischen Zugehörigkeit und notwendiger Distanz
Kitas sind Beziehungssysteme. Nähe, Vertrautheit und Gleichrangigkeit prägen den Alltag. Wenn aus einer Kollegin plötzlich eine Verantwortliche wird, verschiebt sich die Dynamik. Häufig reagieren Teams irritiert, obwohl niemand aktiv gegen die Leitung arbeitet. Psychologisch ist das nachvollziehbar: Veränderungen in sozialen Systemen erzeugen Unsicherheit (Watzlawick, 2017). Die bisher „gleiche“ Kollegin steht nun sichtbar zwischen Loyalität zum Team und Loyalität zur Verantwortung gegenüber dem Träger.
Keller und Rieder (2021) beschreiben, dass Leitungen, die aus dem Team heraus entstehen, die Rolle häufig „abfedern“ wollen und dadurch Konflikte vermeiden. Das erzeugt paradoxerweise Unsicherheit im Team. Wer versucht, Kollegin zu bleiben, kann nicht konsequent führen. Wer zu stark auf Distanz geht, verliert Vertrauen. Leitung entsteht nicht durch Härte, sondern durch klare, verlässliche Kommunikation.
Praxisbeispiel: Der unausgesprochene Rollenwechsel
Eine Kita erhält eine neue Leitung – allerdings aus dem eigenen Team. In der ersten Teamsitzung betont sie, alles solle „so bleiben wie immer“. Entscheidungen versucht sie weiterhin gemeinsam zu treffen. Konflikte werden vermieden. Nach wenigen Wochen mehren sich jedoch Beschwerden: „Wir wissen nicht mehr, wer entscheidet.“ Kolleginnen beginnen, Themen zu hinterfragen, die zuvor selbstverständlich waren. Die Leitung fühlt sich zunehmend unter Druck und zweifelt an sich selbst.
Erst als sie ihre Rolle ausspricht – klar, transparent, ohne Rechfertigungsdruck – entspannt sich das System. Sie formuliert:
„Ich höre euch weiterhin zu. Und gleichzeitig treffe ich Entscheidungen. Beides gehört zu meiner Aufgabe.“
Damit wurde die neue Rolle anerkannt — zuerst von ihr, dann vom Team.
Rollen werden nicht gefunden – sie werden kommuniziert
Viele Einrichtungen vermeiden es, den Rollenwechsel offen zu thematisieren. Die Hoffnung lautet: „Es funktioniert schon.“ Genau das führt zu Unsicherheiten. Watzlawick (2017) macht deutlich: Konflikte entstehen selten durch Inhalte, sondern durch fehlende Metakommunikation über Erwartungen. Teams brauchen Klarheit darüber,
- welche Entscheidungen die Leitung trifft,
- wann Beteiligung sinnvoll ist,
- und wo Verantwortung nicht delegierbar ist.
Edmondson (2019) zeigt, dass psychologische Sicherheit — die Basis für Kooperation und Verantwortung — nicht durch Harmonie entsteht, sondern durch Klarheit.
Selbstklärung vor Teamklärung
Manz (2015) beschreibt im Konzept des Self-Leadership, dass Führung erst dann wirksam wird, wenn sie auf innerer Klarheit basiert. Leitung kann nicht überzeugend kommunizieren, was sie nicht selbst geklärt hat. Dazu gehören Fragen wie:
- Was bedeutet Verantwortung für mich?
- Wie gehe ich mit Ablehnung um?
- Welche Werte leiten mein Führungshandeln?
Kiesel (2022) nennt dies „Inner Leadership“. Gemeint ist die Fähigkeit, Entscheidungen aus der eigenen Haltung heraus zu treffen, nicht aus Sympathieabhängigkeit.
Rollenfindung bedeutet deshalb nicht, sich zu verändern, sondern stimmiger zu werden mit dem, was die Rolle verlangt.
Klarheit schafft Sicherheit – für das Team und für die Leitung
Leitung ist Beziehungsgestaltung mit Verantwortung. Teams arbeiten nachweislich erfolgreicher, wenn Prozesse nachvollziehbar sind und Entscheidungen begründet werden (Edmondson, 2019). Eine klare, erwachsene Führungshaltung sieht nicht so aus:
> „Ich will, dass wir uns alle gut verstehen.“
sondern so:
> „Ich halte die Beziehung – und gleichzeitig halte ich die Verantwortung.“
Leitung ist kein Machtakt, sondern ein Orientierungsangebot. Haslam et al. (2020) fassen das prägnant zusammen: Wirkung entsteht nicht durch Hierarchie, sondern durch Verbundenheit in der gemeinsamen Aufgabe.
Literaturverzeichnis
Edmondson, A. (2019). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace. Wiley.
Goffman, E. (1959). The presentation of self in everyday life. Anchor Books.
Haslam, S. A., Reicher, S. D., & Platow, M. (2020). The new psychology of leadership. Psychology Press.
Keller, R., & Rieder, P. (2021). Führen in pädagogischen Organisationen. Beltz.
Kiesel, S. (2022). New Leadership in sozialen Einrichtungen. Kohlhammer.
Manz, C. (2015). Self-leadership: The definitive guide to personal excellence. Sage.
Watzlawick, P. (2017). Menschliche Kommunikation. Huber.
Kurz zur Autorin
Marina Zuber (M.A.) ist Sozialwissenschaftlerin, Bildungswissenschaftlerin, zertifizierte Traumapädagogin sowie Fachkraft für psychische Gesundheit von Kindern und Jugendlichen. Sie arbeitet im Allgemeinen Sozialdienst und begleitet soziale Einrichtungen zu den Themen Teamführung, Kinderschutz und traumainformiertes Leadership. In ihrer MUT-Praxis arbeitet sie tiergestützt, dabei qualifiziert sie Teams für klare Strukturen – ohne Beziehung und Menschlichkeit zu verlieren.
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